La fiducia radicale nelle organizzazioni

[Alert: questa immagine non è solo una metafora romantica: è un modello di leadership applicabile e misurabile, soprattutto nei contesti dove tutto sembra sfuggire di mano, ora ti spiego perché.]

L’orto e la leadership: una storia di fiducia radicale

Ogni anno, quando preparo il mio orto, c’è un momento preciso in cui mi ricordo che non controllo quasi nulla.
Posso scegliere i semi, conservarli con cura, piantarli nel giorno giusto (con la luna giusta), preparare la terra, annaffiare, togliere le erbacce.
Posso prevedere molto.
Ma non posso prevedere tutto.

Non posso sapere se arriverà una settimana di pioggia troppo intensa, o un mese di sole che brucia le foglie fragili, appena spuntate. Non posso decidere quanta luce riceverà ogni giorno il mio raccolto, se sarà sufficiente, né se lumache e afidi faranno visita alle mie piante. È frustrante, lo so, come tante cose difficili da accettare, almeno per me.

Se non ti va di leggere questo articolo, puoi ascoltarlo.

Non sono una lettrice ad alta voce professionista, mi scapperà qualche papera e devo ancora trovare gli strumenti giusti.
Ma sto con quello che c’è. E spero possa esserti utile.
La registrazione dura 19.27 minuti.

E allora, a un certo punto, devo fare quello che ogni leader dovrebbe fare: lasciare andare il controllo e coltivare la fiducia radicale.
La fiducia che le radici cresceranno, affonderanno e faranno il loro lavoro, crescendo in profondità per sostenere la pianta e i frutti che genererà.
La fiducia che il terreno che ho preparato sia abbastanza buono e ricco.
La fiducia che la crescita avverrà, magari a un ritmo che non ho previsto e che non mi aspetto.

Questa fiducia, senza “se” e senza “ma”, è la stessa che serve nelle organizzazioni che vogliono crescere e durare nel tempo.


Quando nelle organizzazioni manca la fiducia

Perché investire nella fiducia radicale flessibile quando possiamo invece costruire una struttura di controllo rigida?
Insomma, perché dovremmo investire in un processo lento, che richiede un ascolto continuo dell’organizzazione intera e un monitoraggio, quando potremmo investire invece in una struttura di controllo che, richiede altrettanto impegno, ma condensato in unico sforzo iniziale?

La fiducia radicale non significa lasciare tutto al caso. Significa rendere esplicito chi fa cosa, con quali confini, con quali strumenti, perché senza limiti chiari non c’è responsabilità, c’è caos. È struttura, non anarchia o disinteresse.

Richiede monitoraggio del sistema, non delle persone. Un monitoraggio dei segnali, non dei dettagli. È un rigore diverso, distribuito, che non intralcia la crescita.

Perché la fiducia radicale è ciò che sostiene l’organizzazione del suo insieme, le sue fondamenta (radici, appunto) e quando manca la fiducia, aumentano i costi: il turnover aumenta, gli obiettivi si raggiungono a fatica e spesso con ritmi affrettati (aumento delle scadenze o aumento di ore di straordinario).

Ma i numeri da soli non bastano. Il clima di sfiducia si manifesta anche in un calo della qualità e del benessere delle persone al lavoro:

• le persone non parlano, non propongono, non rischiano, perché non percepiscono un clima sicuro in cui fare uno sforzo così faticoso, manca la sicurezza psicologica
• si lavora in un clima di controllo costante e aumenta la frustrazione e l’ansia lavoro-correlata
• il micro-management diventa la norma
• la creatività si restringe e il tasso di innovazione arriva ai minimi storici (e ogni idea persa oggi è un mancato guadagno domani).

Per capirci, questa è la foto di un terreno arido, che non nutre le radici e nemmeno le piante che può far crescere e fruttare.
Capisci che un terreno è arido:

• perché le persone non mettono radici
• quindi i team si prosciugano, le competenze si disperdono (ricordiamolo: spesso su un terreno così resiste solo chi non ha altri terreni nutrienti a disposizione)
• si semina ogni anno senza raccogliere esperienza e farne tesoro
• i problemi ricompaiono ciclicamente perché nulla viene integrato nel sistema organizzativo dell’organizzazione.

Quando un’organizzazione non capitalizza l’esperienza e le competenze di chi la abita ogni giorno, quando non apprende dai propri errori, quando continua a ripetere gli stessi pattern, non c’è solo un problema operativo ma una mancanza di visione.
E la visione nasce sempre da una leadership che ha fiducia nelle persone e nel processo, non solo nei risultati.

3. Programmare non è controllare

C’è una differenza enorme, ma spesso ignorata, tra: programmare, ovvero preparare il terreno, e controllare, cioè soffocare la crescita.

La programmazione riguarda quello che possiamo prevedere.

Il controllo riguarda ciò che va verificato, non ciò che deve essere imbrigliato.

Il controllo assoluto richiede un dispendio di energie enorme.
E ha anche un costo relazionale altissimo perché genera:

• silenzio
• paura di sbagliare
• immobilità decisionale
• creatività ridotta al minimo
• persone che si adattano invece di contribuire
• e per chi è neurodivergente (ma non solo), una fatica cognitiva immensa nell’adattarsi ad aspettative implicite e, spesso, innaturali.

E poi c’è la visione, quello che possiamo orientare.
Guardare troppo da vicino qualcosa non lo fa crescere meglio (anzi, a volte per veder qualcosa che cresce ci serve spostarci un po’). Anzi, uno sguardo aravvicinato a volte deforma ciò che guarda, trasformando l’osservazione di un dettaglio in una fotografia completa.

È nella visione d’insieme che tutto prende una forma chiara: le priorità, i processi, l’operatività, gli obiettivi. Significa avere criteri condivisi per priorità, flussi decisionali e tempi di revisione. Qui si possono fare delle scelte strategiche: in cui valutare rischi e benefici, dove le scelte non sono “giuste” o “sbagliate” in assoluto ma adeguate al contesto, alla realtà che c’è già e a quella che accade (il sole, la pioggia e tutte le intemperie aziendali che non possiamo mai prevedere).

Il controllo serve, ma deve arrivare dopo la visione, non prima. Il controllo anticipato blocca mentre il controllo successivo, basato su criteri condivisi, garantisce qualità e genera la crescita.
E il controllo va innestato sui processi, non sulle persone: per molte persone neurodivergenti (e non solo), la richiesta di conformarsi a modelli impliciti e neuronormativi consuma fino a un terzo dell’energia cognitiva disponibile in quel momento. Energia sottratta a ciò che serve davvero: pensare, creare, decidere, cioè, fare.

È in una visione d’insieme così, chiara e in ascolto della realtà, che si possono fare le scelte visionarie, a lungo termine, che sappiano tener conto delle associazioni, degli effetti a cascata, dei benefici che si sommano. Un buon orto viene progettato tenendo conto delle consociazioni, ovvero di quelle coppie di piante che, se coltivate vicino, si rafforzano (un esempio principe, pomodori e basilico: l’ombra dei pomodori alti protegge il basilico dal troppo sole e le due piante nutrono il terreno con elementi diversi che si compensano). È l’equivalente organizzativo dei team cross-funzionali che si rafforzano lavorando insieme.

Insomma, se guardi tutto da vicino, queste considerazioni complessive mancano.

Il modello dell’orto come modello organizzativo

1) Programmazione

Scegliere quali semi piantare significa:

• definire la visione
• chiarire le priorità
• capire quali competenze servono
• selezionare persone che, oltre alle skill tecniche, siano in sintonia con la cultura aziendale.

Definire la visione non è un compito “soft”: è un atto strategico che impatta direttamente su priorità, budget, deleghe e KPI.
Perché se seleziono piante che non reggono quel clima, anche se sono bellissime e rare, non cresceranno. Ogni pianta ha bisogno, per crescere, di un terreno diverso (e alcune, sono perfette proprio per terreni più aridi e poveri).

2) Preparazione del terreno

Il terreno, nelle organizzazioni, si nutre con:

• onboarding chiari, che riducono l’ansia senza moltiplicarla
• chiarezza dei ruoli (con competenze, aree decisionali, poteri e limiti espliciti)
• processi accessibili e adattabili, con tempi decisionali prevedibili
• assenza di micro-management
• cultura esplicita e misurabile nei comportamenti
• un clima in cui si può sbagliare senza perdere dignità, in cui l’errore non va punito ma capito: perché spesso è il segno di un processo che non sta funzionando come dovrebbe o di una relazione che non sta accogliendo le persone.

Se il terreno non è sano, le radici non attecchiscono.

3) Coltivazione

La coltivazione richiede:

• ritmi di lavoro sostenibili che non spremono le persone (non sono un “benefit”: sono ciò che permette di tenere attiva la capacità di prendere decisioni di qualità. Nel report di Gallup, State of the Global Workplace: 2025, si vede che stress cronico e basso engagement si associano a forti perdite di produttività e a risultati peggiori per le organizzazioni)
• cicli di lavoro allineati ai funzionamenti cognitivi
• strumenti e tecnologie che alleggeriscono, senza aggiungere un’ulteriore sforzo cognitivo (e alcune tecnologie possono abilitarci se usate con coscienza)
• feedback non punitivi.

Altrimenti non diamo tempo ai frutti di maturare.

4) Osservazione dell’orto

Monitorare non significa controllare. È osservare con curiosità, non con giudizio.
Quando un obiettivo non viene raggiunto, possiamo:

• cercare un colpevole
• oppure cercare una causa.

La prima opzione distrugge motivazione e clima. La seconda invece costruisce visione e competenze, e questa ricerca genera spesso un forte senso di appartenenza. Il feedback non è una valutazione: è uno strumento utile per la progettazione. Dovrebbe rispondere a tre domande semplici:

1. Cosa ha funzionato?
2. Cosa non ha funzionato?
3. Cosa sperimentiamo la prossima volta?

Serve un ascolto sistemico: ciò che non funziona è un segnale da cogliere con responsabilità, non una minaccia da abbattere o un problema da risolvere di fretta.

5) Fiducia radicale

Arriva un momento in cui il leader o la leader deve fare un passo indietro, non per disinteresse, ma per scelta strategica.
Coltivare la fiducia radicale significa lasciare che chi lavora possa decidere. Non in totale anarchia, ma dentro confini chiari, stabiliti e progettati con cura.

E soprattutto significa alleggerire lo stress decisionale dei vertici e distribuire la responsabilità in modo sano.
Quando una persona è responsabile di qualcosa, se ne prende cura.
È lì che nasce davvero la retention.

Non è (solo) un tema culturale, ma economico: i dati Gallup 2025 mostrano che elementi come autonomia nel lavoro, qualità delle relazioni e un buon supporto manageriale sono strettamente legati a engagement e probabilità che le persone restino nei team.

E i bonus? Aiutano, certo. Gli incentivi economici funzionano solo se sostenuti da un clima sano. Altrimenti diventano dei cerotti costosi.

Le ricerche mostrano che il clima, la qualità delle relazioni e il senso di autonomia hanno un impatto maggiore sulla permanenza nel lavoro rispetto al solo RAL. E le nuove generazioni lo stanno chiedendo a gran voce.

6) Monitoraggio e adattamento

Monitorare significa:

• non correggere ogni minimo dettaglio, generando sfiducia e demotivazione (il ruolo della leadership non è decidere tutto, ma rendere le decisioni possibili anche in autonomia)
• aggiustare quando serve: si interviene solo quando un dettaglio interferisce con la visione, non quando semplicemente non ci piace
• proteggere il clima e le relazioni, anche facendo un passo indietro a volte.

Le decisioni “abbastanza buone” sono più sostenibili delle decisioni perfette.

Lo dico spesso, ma lo scrivo anche qui nero su bianco: perfetto deriva dal latino, dal participio passato perfectum, derivato da facio, fare. Ciò che è perfetto è qualcosa di completamente finito, non per forza “ottimo”, solo “fatto”.

7) Raccolto, bilancio, briefing

E alla fine, arriva la raccolta. Dei frutti, degli obiettivi raggiunti e di tutto ciò che nasce spontaneamente e non avevamo progettato (sì, ogni tanto spuntano piante magnifiche anche in orto). Tracciare è un atto di cura: rende visibile ciò che altrimenti rimane intuizione, e consente una continuità di apprendimento intergenerazionale che molte aziende hanno perso (o perderanno tra poco quando alcune generazioni senior andranno in pensione).

Raccogliere non vuol dire solo godersi i frutti ma anche chiedersi:

• 
Cosa ha funzionato davvero?
• Cosa possiamo re-immaginare?
• Quali processi hanno creato valore e quali hanno creato resistenze?
• Le persone stanno bene? E se non stanno bene, di cosa hanno bisogno davvero?

Questa fase è un momento fondamentale in cui monitoriamo cosa è stato fatto per arrivare fino al frutto. E se di frutti ne abbiamo pochi o il raccolto è un po’ misero, capire cosa è successo ci aiuta a studiare e trovare strategie nuove.

In campagna si usa, dai tempi antichi, uno strumento magnifico: il quaderno di campagna. Ci si annota cosa si pianta, che tipo di concime si è dato alla terra, quali trattamenti sono stati fatti e quando, in modo da tenerne traccia per l’anno successivo.
In un’organizzazione ricca è fondamentale tracciare ciò che si fa, non per mania di controllo ma per amore da archivio, in modo da avere, nel tempo, un racconto chiaro di cosa si è fatto. Per replicare buone pratiche o cambiare variabili e strategie. È l’equivalente dei sistemi di knowledge management: tracciare per trasmettere, non per controllare.

Il lavoro è ciclico, vorticoso, mai lineare.
Ogni anno può essere più generoso del precedente se, e solo se, si integra ciò che si è imparato.
Se ne tiene traccia.

Cosa accade nelle aziende che praticano la fiducia radicale

La fiducia radicale è  una competenza strategica, non un atto di ingenuità.
Richiede tolleranza per l’incertezza, perché la realtà in cui viviamo e lavoriamo è complessa. E anche capacità di stare nel ritmo non lineare della realtà, una lettura delle differenze cognitive e un grande, intenso, allenamento nel “lasciare andare”.

Nelle organizzazioni che la praticano succede che:

• le persone prendono decisioni abbastanza buone che siano tempestive, coerenti con la visione e sostenibili nel lungo periodo (lasciando andare le decisioni perfette ma lente)
• aumenta la consapevolezza del proprio funzionamento cognitivo e diminuisce lo sforzo di adattamento (meno energie dedicate all’adattamento significa avere più attenzione e lucidità operativa)
• la motivazione diventa intrinseca, non estorta, o peggio, obbligata
• i team diventano più creativi e resilienti
• il turnover cala, perché le persone mettono radici vere
• le relazioni diventano nutrienti, non solo funzionali.

Ecco che l’organizzazione smette di sopravvivere e inizia a crescere.

Come nell’orto, anche nelle organizzazioni, c’è un tempo per fare e un tempo per fidarsi.
La domanda è semplice e impegnativa: quanta fiducia radicale c’è, oggi, nel tuo terreno organizzativo?

Se il tuo terreno qualcosa sta facendo fatica a crescere, non è un fallimento: è un segnale prezioso. E può essere il punto di partenza di un ripensamento strategico.
E, magari, possiamo anche lavorarci insieme: prenota una conversazione esplorativa e iniziamo da lì (il mio calendario è qui).

Ps. In foto, il fiore del carciofo del mio orto. Una pianta magnifica che ha radici così solide da aver restito all’autunno.