Come ribaltare il “si è sempre fatto così” al lavoro

C’è una domanda che mi picchia forte in testa: come ribaltare il “si è sempre fatto così” al lavoro?
Bisogna imparare a stare sottosopra.

Sottosopra è una parola composta: si verifica quando spingiamo sotto quello che dovrebbe stare su, in bella vista.

Sottosopra è anche il momento in cui ciò che era rimasto implicito torna visibile, per scelta o perché il sistema non funziona più. Regole implicite mai chiarificate, movimenti tellurici di potere, emozioni forti che non ci sentiamo al sicuro da dirle: nascondiamo qualcosa.

Se non ti va di leggere questo articolo, puoi ascoltarlo.

Non sono una lettrice ad alta voce professionista, mi scapperà qualche papera e devo ancora trovare gli strumenti giusti.
Ma sto con quello che c’è. E spero possa esserti utile.
La registrazione dura circa 18 minuti.

sottosópra avv. e agg. [comp. degli avv. sotto e sopra], invar. – 1. Con in alto la parte che normalmente sta in basso; alla rovescia, capovolto: questa cassa è s., rivoltatela! 2. Per estens.: a. In uno stato di grande disordine e scompiglio: la stanza è ancora tutta s. Con uso di sost. neutro, confusione, scompiglio: che cos’è tutto questo s.? b. fig. In una condizione di grande turbamento, sconvolgimento e agitazione: la città è ancora s. per i gravi incidenti di ieri.
Fonte: Treccani

Ma il sottosopra succede anche quando le cose che stanno sotto emergono a galla, vengono su. Si mostrano alla luce del sole.

E quando succede, diventa possibile riprogettare: non “fare di più”, ma fare meglio, in un modo più chiaro e condiviso.

Il sottosopra di cui ti scrivo qui è una sorta di realtà opposta, specchio di quella in cui siamo e lavoriamo, in cui possiamo fare il contrario di ciò che facciamo e vedere che risultati ottenere.

Quando ciò che potrebbe stare sopra, resta sotto

Molti ambienti di lavoro sono opachi e l’opacità spesso ci impedisce di vedere bene: essere persone lucide, prendere decisioni efficaci. Un ambiente opaco si riconosce dalle regole non dette, dai criteri non scritti, le responsabilità ambigue, decisioni che “si capiscono solo lavorando qui da anni”.

E perché succede?
 Per mancanza di tempo, di progettazione,
 di cura.
 Senza tempo non osserviamo e non nominiamo. Senza progettazione non trasformiamo ciò che facciamo in criteri condivisi. Senza cura ci sganciamo dalla realtà, non ci aggiorniamo, e l’automatismo diventa norma.

Ogni volta che nascondiamo qualcosa, con intenzione o per abitudine, in automatico, quel qualcosa prima o poi si accumula e crea reazioni: come la polvere, se la lasciamo lì gli occhi arrossiscono, poi starnutiamo. Nel lavoro la “polvere” spesso è fatta di regole implicite: chi decide davvero, dove si salva la versione corretta, cosa è urgente, che cosa non si può dire in riunione.

Disabilitare il pilota automatico

Il “si è sempre fatto così” nasce proprio in questo modo: quando smettiamo di accorgerci cosa facciamo davvero e come, e ci affidiamo totalmente al pilota automatico.

E sia chiaro: noi esseri umani siamo progettati per andare in automatico. Il nostro cervello è un organo antico e decisamente retrogrado: tende a farci spendere meno energie possibili, ad automatizzare gesti e pensieri in base all’esperienza (insomma, un cervello per essere felice tende al risparmio energetico).

Ma cosa facciamo davvero quando lavoriamo? Quali sono i passaggi che compiamo per portare a termine un’attività? Che workflow abbiamo stabilito?

Sono domande importanti che tendiamo a dimenticarci. Rispondere ogni volta anche solo a una di queste domande vorrebbe dire spendere tempo a formulare la risposta. Di solito le affrontiamo una volta, all’inizio. Poi procediamo, e smettiamo di aggiornare le risposte.

Eppure queste domande possono avere più di una risposta, e le risposte cambiano nel tempo. Se non le rivediamo, il “si è sempre fatto così” prende il posto del criterio progettato e condiviso con intenzione.

E quando la risposta è “si è sempre fatto così”?

Quando la risposta di default è questa, allora vuol dire che non abbiamo trovato una vera risposta: stiamo replicando modelli, workflow e modalità di cui abbiamo dimenticato l’intenzione originaria.

Ogni domanda nasce da un problema o da una curiosità. Se ci dimentichiamo questa origine, la risposta non può essere efficace. Avere un’intenzione chiara nei processi è fondamentale. Ti riporto alcuni esempi di criteri condivisi che ho incontrato nel mio lavoro.

Decisioni

Pensa al modo in cui si prendono decisioni: possono esserci diversi livelli di approvazione perché per alcune decisioni richiedono alta responsabilità (budget, compliance, ad esempio); per tutto il resto il team operativo decide entro 24 ore, con una persona responsabile e una nota scritta (per tracciare e ricordare quel che si è fatto nel tempo).

Onboarding

Oppure durante il processo di onboarding: si strutturano materiali e fonti per trasmettere le conoscenze e fare un passaggio di consegna, spiegando in quali canali comunicare e come (es. chat per richieste immediate e urgenti; mail per comunicazioni di cui avere traccia).

Urgenze

Infine la gestione delle urgenze: si stabiliscono tre categorie di urgenza (e relativi esempi) con tempi di risposta dichiarati. Perché se tutto è urgente, allora c’è un problema grosso di struttura e priorità.

Il gioco dei 5 perché

Ora immagina di essere al tuo primo giorno di lavoro e di aprire l’archivio condiviso dell’ufficio.

Potresti chiedere: “Perché il nostro archivio è organizzato in questo modo?”

Chi lavora insieme a te potrebbe risponderti: “Perché ‘si è sempre fatto così'”.

Una domanda curiosa, spezzata da una risposta che in realtà non ci sta dando nessuna informazione, o meglio, non ci sta dando nessuna informazione che ci aiuti a capire perché l’archivio, davvero, è organizzato in quel modo. Ma ci sta comunque dando un segnale grosso e importante: in quell’ambiente le cose si fanno in un certo modo senza sapere davvero perché.

Il gioco quando funziona davvero

E se invece il dialogo fosse stato questo:
“Perché il nostro archivio è organizzato in questo modo?”
“Perché abbiamo stabilito dei criteri”.

“E perché abbiamo stabilito dei criteri?”
“Perché avevamo bisogno di standardizzare l’archivio affinché fosse accessibile a chiunque nell’ufficio”.

“E perché avevamo bisogno di standardizzare l’archivio affinché fosse accessibile a chiunque nell’ufficio?”
“Perché ogni persona aveva dei suoi criteri personali per popolarlo e utilizzarlo”.

“E perché ogni persona aveva dei suoi criteri personali per popolarlo e utilizzarlo?
”
“Perché ogni persona cerca e conserva i documenti in un modo diverso”.

Quindi un criterio sotto c’è: l’archivio è stato progettato per essere accessibile a più modi di lavorare.
 Non perché “si è sempre fatto così”, ma perché lo standard serve a rendere il sistema usabile da persone diverse, non a uniformare le persone che vi hanno accesso. (E in questo post trovi un esempio di progettazione dell’archivio che ho fatto in consulenza).

Vedi come la curiosità iniziale ha permesso di far emergere cosa stava sotto quella scelta? E vedi come questa risposta sia più efficace e chiara?
(E qui trovi un altro esempio di applicazione del gioco dei 5 perché).

Il “si è sempre fatto così” funziona: riduce l’incertezza di chiedersi sempre come fare e da dove partire. Ma nel tempo smette di essere efficace, perché non rende aggiornati i processi e fa dimenticare le intenzioni dietro le azioni.

Come riconoscere quando sei dentro un “si è sempre fatto così”

Come fai a riconoscere un “si è sempre fatto così”? Quando noti un pattern che si ripete e:

• produce sempre lo stesso intoppo, anche se “l’attività si fa”
• si blocca appena cambia una variabile (una persona assente, una scadenza anticipata, un’informazione mancante)
• consuma un’energia cognitiva sproporzionata per capire cosa fare invece che per farlo proprio, per lavorare quindi
• genera attriti ricorrenti tra ruoli (chi coordina e chi opera) o tra team diversi.

Ecco tre scene che ho osservato in diversi contesti (e che potresti riconoscere anche tu).

1. Duplicazione dei file

Stai lavorando a una presentazione “finale”. In cartella ne trovi quattro versioni: “finale”, “finalissima”, “definitiva”, “defdef_ultima”. In call, tre persone hanno aperto tre versioni diverse. Si perdono 15 minuti (o meglio, 15 minuti moltiplicati per il numero di persone coinvolte, quindi 45 minuti totali) solo per capire qual è la fonte corretta.

2. Blocco nel processo

C’è un passaggio che “può approvare solo una persona”. Quel giorno è fuori ufficio. Nessunə sa chi può sostituirla, né dove trovare i criteri per decidere. Il lavoro operativo si ferma, e il team inizia a indagare: mail, telefonate, solleciti, e una decisione presa “per non restare fermi”.

3. Prosciugamento di energia cognitiva

La mattina parte con 40 minuti di allineamento in chat, poi due call brevi, poi una richiesta “urgente” cambia le priorità. A fine giornata il lavoro vero è rimasto a metà, ma la sensazione è di aver fatto tanto. Non è mancanza di impegno: è un processo che richiede coordinamento continuo perché i criteri non sono stabili o non sono condivisi e le priorità continuano a cambiare.

Quanto costa non ribaltare il “si è sempre fatto così”

Replicare ciò che “si è sempre fatto così” senza consapevolezza ha un costo. Quando scrivo “costo” non intendo solo fatica: intendo tempo, errori, rischio operativo e denaro:

• perdita di tempo (progetti più lunghi del previsto, consegne non rispettate)
• 
ore di straordinario utilizzate per rimediare al ritardo accumulato
• duplicazioni di processi e disallineamento (strategie personali non coordinate)
• conflitti continui e serpeggianti tra chi coordina e chi lavora in operatività
• alto tasso di turnover, perché chi può scegliere decide di andarsene (con costo di competenze perse).

E i costi di un ambiente di lavoro pieno di impliciti e scarsamente innovativo, che “si è sempre fatto così”, incidono anche sul benessere delle persone, soprattutto se sono neurodivergenti.

Dati alla mano

Stress lavoro-correlato e burnout hanno costi aziendali collegati: assenze, permessi, calo di performance, sostituzioni.
 Perché… cosa c’è sotto la stanchezza, sotto i conflitti, sotto la demotivazione?

Avere cura del clima di lavoro non vuol dire solo avere buon cuore: vuol dire anche gestire costi e rischio, è una scelta progettuale a lungo termine. Stress e burnout costano alle aziende italiane circa 88,5 miliardi di euro l’anno, secondo una ricerca di AGI e Unobravo. Secondo Gallup, nel 2025 in Italia una persona su 3 ha sofferto di stress lavoro correlato.

E mi dirai: “sì, ma i processi vanno standardizzati, non possiamo rimetterli in dubbio ogni volta”. E hai ragione.

Il punto non è eliminare gli standard ma scegliere standard adatti e mantenerli aggiornati: standard che considerino le differenze cognitive, tollerino le anomalie come segnali utili (non come colpe), e riducano la fatica cognitiva nel tempo. Uno standard che ignora tutto questo non è efficiente: sposta semplicemente il costo sulle persone e, alla lunga, sulla competitività.

Abitare il sottosopra e ribaltare i processi

Quando arrivano i segnali di questi costi nascosti, allora è il momento di portare tutto a galla: ribaltare il sottosopra, far emergere ciò che rimane nascosto sotto il “si è sempre fatto così”.

Da dove partire? Cosa succede davvero nel sottosopra? 

Le priorità si scambiano

Le priorità vere quali sono? Gli obiettivi da raggiungere quali sono? E cosa bisogna davvero evitare?

Avere chiare queste risposte è l’inizio di una riprogettazione reale del lavoro. Perché nel tempo le priorità cambiano e vanno rilevate, e i processi adeguati.

La creatività si sblocca

Ciò che prima era “impraticabile” diventa “forse possibile”. L’innovazione trova spazio per esprimersi.

Emerge ciò che prima restava nascosto

Malintesi, conflitti, stress. Ma anche anomalie e blocchi: tutto ciò che veniva sommerso per non incidere sulla percezione di produttività.

Ed emerge anche il costo di adattamento: a volte giudichiamo chi lavora con noi senza chiederci il perché. E spesso la risposta è semplice: funziona diversamente da noi, ha bisogni e modalità che non capiamo.

Ribaltiamo il sottosopra, insieme

Il sottosopra non è una crisi di produttività ma un segnale.

E non vederlo, nasconderlo o evitarlo non ci aiuterà a risolverlo, anzi, potrebbe solo peggiorare la situazione.

Ecco perché ogni mio progetto è strutturato in tre momenti:

1. rendere visibile il lavoro reale
2. trasformare i “si è sempre fatto così” in criteri scritti e neuroinclusivi
3. e, infine progettare uno standard che includa le differenze cognitive e i cambiamenti, senza pesare sull’energia delle persone.

Se vuoi capire dove, nel tuo team, il “si è sempre fatto così” sta diventando costo, puoi prenotare una call conoscitiva di 30 minuti: individuiamo un punto preciso da ribaltare e impariamo ad abitare il sottopra, insieme.

In foto: sopra e sotto Bassano del Grappa. Una prospettiva delle case storiche che si specchiano sul Brenta.