Organizzazione neuro-affermativa: progettare il lavoro oltre gli accomodamenti

Uno dei miei primi lavori l’ho fatto qui: in un open space enorme, con altre 15 persone, divise in isole di scrivanie in base al settore. C’era l’isola comunicazione e ufficio stampa, l’isola editor e grafica, l’isola marketing e customer care. Solo il reparto amministrativo aveva un ufficio tutto per sé.

Inutile dirvi quanto sia stato difficile concentrarsi: i rumori continui, le chiamate ad alta voce, gli odori. Avevo dalla mia la giovinezza e un carico di energie pazzesco, e nonostante questo mi trovavo a fine giornata spesso in sovraccarico sensoriale.

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Quando una persona fa fatica, dove cerchiamo il problema?

Eppure è stato il luogo che mi ha formata come lavoratrice. Ma non ero ancora una lavoratrice consapevole e mancavo di esperienza: se mi avessero chiesto “Cosa ti aiuterebbe a migliorare il tuo modo di lavorare?”, be’ non avrei saputo rispondere.
Se mi avessero chiesto “Cosa ti serve per fare bene il tuo lavoro?”, non avrei saputo dir loro che per me l’open space è troppo stimolante, che avrei avuto bisogno di uno spazio meno luminoso, con meno superfici riflettenti, che mi sarebbero serviti dei tappi, che avrei avuto bisogno di uno spazio più raccolto in cui potermi alzare spesso, cambiare posizione, senza temere di disturbare il resto dell’ufficio.

Non avrei nemmeno saputo dire loro che, in alcuni momenti, quelli più intensi, avrei avuto bisogno di indicazioni meno vaghe e più precise, che le urgenze mi mettono addosso un’ansia che mi paralizza quindi ho bisogno di più chiarezza e precisione, che, lo avrete sperimentato anche voi, non vanno molto d’accordo con la tempestività dell’urgenza.

Ma forse la domanda da farsi non è tanto di cosa ho bisogno io per lavorare bene, non basterebbe. Forse avremmo potuto aggiungere un’altra domanda e cambiare prospettiva: questo spazio, questi processi e questo modo di organizzare il lavoro cosa richiedono davvero alla persona? Quanto chiedono alla persona di adattarsi per riuscire a lavorare bene?

È da queste domande che possiamo iniziare a capire cosa significa progettare un’organizzazione neuro-affermativa: un’organizzazione che osserva anche il contesto, invece di lasciare alla singola persona tutta la fatica di adattarsi.

Neuronormatività: il modo in cui lavoriamo presuppone già delle aspettative

Perché ogni sistema organizzativo, in realtà, presuppone una serie di aspettative molto chiare su come dobbiamo essere persone attente, su come comunichiamo, sul tipo di comportamento che è considerato accettabile al lavoro.

Ci si aspetta che rispetti gli orari d’ufficio 9-18, anche per quei compiti che non richiedono un contatto con il pubblico o dipendenze da altri uffici.

Che se sei al lavoro tu sia una persona produttiva per tutte quelle 8 ore, anche quando l’ambiente in cui lavori produce distrazioni (notifiche, suoni, odori, rumori continui).

Che tu chieda, faccia domande, ma non troppe: perché altrimenti non sei considerata una persona autonoma.

Ci si aspetta, infine, che tu sappia rispondere a ogni richiesta tempestivamente, anche quando le richieste sono vaghe e per poter rispondere hai bisogno di ricostruire per filo e per segno una serie di informazioni.

Insomma, molte organizzazioni sono costruite assumendo il funzionamento neurotipico come modalità predefinita, desiderabile ed efficiente. È proprio uno dei punti da cui parte Verso organizzazioni neuro-affermative, il libro di Beatrice Re a cui ho contribuito: molte pratiche organizzative continuano a essere costruite intorno alla neuronormatività, cioè all’assunzione che alcuni modi di pensare, comunicare, comportarsi e lavorare rappresentino lo standard rispetto al quale le persone devono adattarsi.

Consideriamo tutto questo come normale, tanto che spesso non riusciamo nemmeno più a capire quali assunti ci siano sotto queste modalità. Diamo per scontato che “si è sempre fatto così” e replichiamo un modello neuronormativo, senza mai metterlo in discussione.

E questo riguarda direttamente chi si occupa di persone e organizzazioni, perché quelle aspettative entrano nei criteri di selezione, nell’onboarding, nella valutazione dell’autonomia e della performance, nella progettazione degli spazi e nelle pratiche quotidiane di lavoro.

La difficoltà cambia quando cambia il contesto

Dobbiamo smettere di guardare alla persona e al contesto come se fossero due cose separate.

Torniamo al mio open space. La mia sensibilità a rumori, luci e odori sarebbe rimasta la stessa anche spostando la mia scrivania in un altro ufficio. Ma le conseguenze sul mio lavoro sarebbero potute cambiare moltissimo.

In una stanza più raccolta, con meno telefonate intorno, una luce meno intensa e la possibilità di alzarmi e cambiare posizione senza preoccuparmi di disturbare, probabilmente avrei speso meno energie per filtrare gli stimoli e ne avrei avute di più a disposizione per lavorare.

Allo stesso modo, la mia difficoltà con le richieste vaghe non scompare perché qualcunƏ decide di scrivere consegne più chiare. Ma cambia quanto quella caratteristica mi costa durante la giornata. Se per capire cosa devo fare sono costretta ogni volta a interpretare una richiesta, recuperare informazioni mancanti, capire quale sia la priorità e verificare di aver compreso bene, una parte delle mie energie viene utilizzata prima ancora di iniziare davvero a lavorare.

È per questo che quando parliamo di neurodivergenza al lavoro mi interessa osservare l’incontro tra la persona, l’attività che deve svolgere e il contesto in cui le chiediamo di svolgerla, non possiamo fermarci alla persona e basta.

Perché una stessa persona può trovarsi molto bene in un ambiente e faticare enormemente in un altro. Può avere bisogno di pochissimo supporto per un’attività e di condizioni molto specifiche per un’altra. Può persino incontrare una difficoltà che, cambiando il modo in cui il lavoro è organizzato, pesa molto meno.

Se spostiamo lo sguardo su questa relazione, cambia anche il tipo di intervento che possiamo immaginare: prima di chiedere alla persona di trovare una strategia per adattarsi, quanto possiamo intervenire sul modo in cui abbiamo progettato il lavoro?

Dagli accomodamenti ragionevoli alla progettazione del lavoro

Per ‘accomodamento ragionevole’ si intendono le modifiche e gli adattamenti necessari ed appropriati che non impongano un onere sproporzionato o eccessivo adottati, ove ve ne sia necessità in casi particolari, per garantire alle persone con disabilità il godimento e l’esercizio, su base di uguaglianza con gli altri, di tutti i diritti umani e delle libertà fondamentali.
Convenzione delle Nazioni Unite delle Persone con Disabilità, 2006.

Si parla sempre di più di accomodamenti in ambito organizzativo anche per le persone neurodivergenti. Perché accanto a una lettura della disabilità centrata prevalentemente sulla condizione individuale, il modello sociale ci ha insegnato a osservare anche le barriere prodotte dall’ambiente e dalla società. Cosa vuol dire? Che a volte è l’ambiente in cui viviamo, lavoriamo e ci muoviamo, a disabilitarci. E neurodivergente, è proprio una definizione sociale: non può prescindere da questo rapporto tra persona e ambiente e norme sociali.

Persona, ambiente e attività

Rendersi conto di come persona, ambiente e tipo di attività interagiscono è la chiave per capire quali situazioni ci richiedono uno sforzo maggiore per adattarci, mentre basterebbe modificare l’ambiente o l’attività, in modo ragionevole, per garantirci uno sforzo minore e quindi per avere condizioni di lavoro più eque.

Il libro porta questa riflessione direttamente dentro le pratiche HR: se aspettiamo che sia sempre la singola persona a segnalare una difficoltà, dichiarare un bisogno e chiedere una modifica, lasciamo su di lei una parte importante del lavoro necessario per rendere accessibile il contesto. Una progettazione neuro-affermativa prova invece a chiedersi quali barriere possiamo ridurre prima che diventino un problema individuale.

La progetttazione parte prima, molto prima

E allora perché non progettare a priori queste condizioni facilitanti, invece di dover aspettare che una persona richieda un accomodamento? Anche perché, lo sappiamo, non tutti gli ambienti organizzativi sono ugualmente aperti e accoglienti: spesso richiedere un accomodamento presuppone che io mi senta al sicuro a chiederlo e che dimostri di avere diritto a richiederlo (e qui intervengono anche i disclosure dilemmas che ho citato in questo articolo nel paragrafo Neurodivergenza e diagnosi: perché l’HR non può semplicemente contarle) .

Ti porto un esempio semplice: se il posto di lavoro prevede un open space, perché non progettare anche delle stanze adibite alle call o alle riunioni? Perché non darci delle regole che impongano il silenzio almeno in alcuni orari della giornata? Perché non normalizzare l’uso di cuffie o altri strumenti per ridurre il rumore? Perché non progettare anche delle quiet room in cui una persona possa lavorare senza troppi stimoli sensoriali?

Si tratta di interventi più che ragionevoli, che non presuppongono un investimento economico oneroso e, al contrario, incidono profondamente sul benessere delle persone al lavoro.

Ma aggiungo un altro pezzo a questa riflessione: perché non chiedere alle persone di progettare insieme lo spazio, le pratiche e le norme organizzative con cui lavorano?

Cosa significa diventare un’organizzazione neuro-affermativa?

Un’organizzazione neuro-affermativa riconosce e valorizza le differenze neurocognitive e mette in discussione le norme che assumono un unico modo di concentrarsi, comunicare, partecipare e lavorare. Per farlo, interviene anche sulle pratiche, sui processi e sugli ambienti organizzativi. Richiede, quindi, di mettere in discussione le norme organizzative che abbiamo imparato a considerare neutre, quel “si è sempre fatto così” che spesso blocca ogni possibile cambiamento.

È uno dei punti su cui si concentra il libro. Significa smettere di progettare il lavoro pensando a una persona standard che gestisce senza difficoltà le interruzioni, recupera le informazioni implicite e riesce a concentrarsi in qualsiasi ambiente. Quella persona standard, semplicemente, non esiste.

Possiamo invece progettare condizioni che offrano più possibilità: spazi con caratteristiche diverse, modalità differenti per comunicare, indicazioni più esplicite e chiare, e maggiore autonomia su dove e come svolgere un’attività, quando il lavoro lo consente.

La ricerca partecipativa

Nel libro, la ricerca partecipativa ha coinvolto direttamente persone neurodivergenti per far emergere barriere e possibili accomodamenti nei processi di selezione e onboarding, nell’esperienza degli spazi di lavoro e nell’intersezione tra genere e neurodivergenza.

Ed è un passaggio particolarmente interessante per chi lavora nelle risorse umane: nel libro la co-progettazione viene proposta proprio come un modo per spostare gli interventi HR dalla sola sensibilizzazione alla trasformazione dei sistemi organizzativi, coinvolgendo le persone neurodivergenti come parte del processo di cambiamento.

Se vogliamo capire quali caratteristiche di un ambiente o di un processo facilitano oppure ostacolano il lavoro, possiamo partire dalle persone che quell’ambiente lo attraversano ogni giorno, che quei processi li svolgono ogni giorno.

Un’organizzazione neuro-affermativa, allora, nasce quando iniziamo a mettere in discussione le pratiche organizzative, quando iniziamo a chiederci se le condizioni che ci sono esistono perché sono state progettate o solo perché si è sempre pensato che bastassero così. Se apriamo uno spazio di confronto sincero, non giudicante e di ascolto, allora potremmo scoprire che c’è qualche cambiamento da fare. E che quel cambiamento non richiede per forza un investimento economico irraggiungibile.

Cambiare la domanda cambia anche ciò che possiamo progettare

Se cambiamo prospettiva, cambiano anche le domande che possiamo farci.

Torniamo per un attimo al mio primo lavoro.

Avremmo potuto chiederci come aiutarmi a gestire meglio la quantità di stimoli dell’open space. Oppure avremmo potuto chiederci perché tutte le attività dovessero essere svolte nello stesso spazio, indipendentemente dal livello di concentrazione richiesto.

Avremmo potuto lavorare sulla mia capacità di gestire l’ansia davanti alle urgenze. Oppure chiederci quanto fossero davvero chiare le priorità, cosa significasse “urgente” per le diverse persone e quali informazioni fosse necessario avere per poter agire subito senza doverle ricostruire ogni volta.

Avremmo potuto considerare la mia necessità di fare domande come qualcosa su cui avrei dovuto lavorare per diventare più autonoma. Oppure avremmo potuto osservare quanto le consegne fossero sufficientemente chiare ed esplicite da permettermi di lavorare in autonomia.

Questo spostamento per me è importante perché allarga enormemente lo spazio di intervento. Se cerco la difficoltà soltanto nella persona, le dò un nome e cognome, anche le soluzioni che riesco a immaginare riguarderanno soprattutto quella persona: strategie individuali, strumenti compensativi, accomodamenti.

Se, invece, osservo anche il lavoro che abbiamo costruito intorno a lei, posso intervenire sugli spazi, sui processi, sulle modalità di comunicazione, sulle aspettative implicite, sui criteri con cui distribuiamo le attività.

E potremmo scoprire che alcune modifiche pensate a partire dall’esperienza di una persona neurodivergente rendono il lavoro più facile anche per altre persone.

Progettazione partecipata: chi decide come deve funzionare il lavoro?

C’è però un rischio anche quando iniziamo a mettere in discussione il modo in cui il lavoro è stato progettato: decidere ancora una volta al posto delle persone che quel lavoro lo fanno.

Possiamo conoscere la letteratura sulla neurodivergenza, studiare buone pratiche, progettare spazi con meno stimoli, rendere più chiare le comunicazioni. Ma questo non significa sapere in anticipo quali condizioni funzioneranno per le persone di una specifica organizzazione.

Perché le persone neurodivergenti non funzionano tutte allo stesso modo. Non hanno gli stessi bisogni, le stesse preferenze e non incontrano le stesse difficoltà.

È anche per questo che nel libro la partecipazione delle persone neurodivergenti è parte del metodo con cui è stata costruita la ricerca. Credo che questo principio possa essere portato anche fuori dalla ricerca.

Quanto spazio siamo dispostə a lasciare alle persone per partecipare alla progettazione del lavoro?

Per chi si occupa di persone, all’interno dell’azienda, significa anche interrogarsi su chi prende parte alle decisioni quando ripensiamo un processo, un ambiente o una pratica. Nel libro la co-progettazione viene proposta proprio come uno strumento per distribuire maggiormente la responsabilità del cambiamento e riconoscere alle persone neurodivergenti un ruolo attivo nel redesign organizzativo. Coinvolgere, allora, significa anche permettere alle persone di incidere sul modo in cui il lavoro viene costruito.

Verso organizzazioni neuro-affermative: il libro e la presentazione

Queste riflessioni fanno parte di Verso organizzazioni neuro-affermative. Progettare pratiche HR e spazi di lavoro mediante una ricerca intersezionale e partecipata, il libro di Beatrice Re a cui ho contribuito insieme a Roberta Toso, Stephanie Williams e Alessandro Morganti.

Il libro prova a fare esattamente il passaggio che ho raccontato fin qui: osservare cosa succede quando smettiamo di considerare le pratiche organizzative come qualcosa di neutro e iniziamo a interrogarci su quali pratiche organizzative siano davvero più neuroinclusive.

E lo fa entrando in alcuni luoghi molto concreti dell’esperienza organizzativa: i processi di selezione e onboarding, gli accomodamenti, gli spazi di lavoro, l’intersezione tra genere e neurodivergenza. Una parte del libro nasce da una ricerca partecipativa che ha coinvolto direttamente persone neurodivergenti, ed è proprio al workshop raccontato nel terzo capitolo che ho avuto il piacere di contribuire.

A novembre lo presenteremo insieme a Pavia, domenica 8 novembre 2026 alle 15, all’Università di Pavia, in Aula del ‘400, Piazza Leonardo da Vinci 6.

Sarà un’occasione per parlare di neurodivergenza al lavoro partendo proprio da qui: dalle pratiche, dagli ambienti e dalle scelte organizzative che possiamo osservare e modificare.

E anche per continuare una domanda che questo libro, secondo me, ci lascia aperta: quanto siamo dispostə a mettere in discussione il modo in cui abbiamo sempre progettato il lavoro, se scopriamo che richiede ad alcune persone uno sforzo di adattamento troppo alto?

Se ti interessa ragionare insieme su questa domanda, ci vediamo alla presentazione.
Altrimenti, scrivimi che ne parliamo a voce.