Oltre i numeri: cosa sappiamo davvero sulla neurodivergenza al lavoro

Quante persone neurodivergenti lavorano nella tua organizzazione?
È una domanda comprensibile, soprattutto se lavori nelle risorse umane e stai cercando di capire quanto questo tema riguardi davvero la tua organizzazione.
Il problema è che rischia di farci partire dal punto sbagliato.

Perché prima di cercare un numero dovremmo chiederci che cosa stiamo contando. Una diagnosi? Una condizione riconosciuta formalmente? Una persona che ha scelto di comunicarla sul lavoro? Oppure tutte le persone il cui funzionamento cognitivo si discosta da ciò che consideriamo normale?
Sono cose diverse.

Se non ti va di leggere questo articolo, puoi ascoltarlo.

Non sono una lettrice ad alta voce professionista, mi scapperà qualche papera e devo ancora trovare gli strumenti giusti.
Ma sto con quello che c’è. E spero possa esserti utile.
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Le stime sulla neurodivergenza possono aiutarci a comprendere la dimensione del fenomeno, ma non possono trasformarsi in un censimento affidabile della popolazione organizzativa. Non tuttə hanno una diagnosi, non tuttə hanno avuto lo stesso accesso a un percorso diagnostico e averne una non significa necessariamente volerla condividere sul lavoro.

Per questo, quando parliamo di neurodivergenza al lavoro, i numeri sono importanti ma non bastano.
Prima dobbiamo capire che cosa intendiamo per neurodivergenza, attraverso quale modello la osserviamo e quali differenze diventano invisibili quando consideriamo un solo modo di pensare, comunicare o lavorare come “normale”.

In questo articolo parto dai dati disponibili proprio per andare oltre i dati: capire che cosa possono dirci, che cosa non possono dirci.
E perché, per chi si occupa di persone e organizzazioni, la domanda più utile non riguarda mai quante persone neurodivergenti ci sono in azienda, ma quali caratteristiche del nostro modo di lavorare diventano una barriera per chi funziona diversamente.

Prima dei numeri: come leggiamo la neurodivergenza al lavoro?

Quando parliamo di neurodivergenza, il punto da cui partiamo cambia il modo in cui leggiamo ciò che succede al lavoro.
Per molto tempo si è utilizzato soprattutto il modello medico: la difficoltà viene localizzata nella persona, nelle sue caratteristiche, nei suoi deficit o nelle sue limitazioni. Di conseguenza, anche l’intervento tende a concentrarsi sulla singola persona: correggere, compensare, trattare, adattare.

Il modello sociale sposta invece una parte dello sguardo sul contesto. La difficoltà non dipende soltanto dalle caratteristiche della persona, ma anche dall’incontro tra quelle caratteristiche e un ambiente che può presentare barriere oppure facilitare la partecipazione.

Il modello biopsicosociale integra queste dimensioni, considerando l’interazione tra condizioni individuali e fattori contestuali e/o ambientali.

È una differenza importante, perché cambia la domanda.

Se una persona non riesce a entrare in un edificio perché all’ingresso ci sono soltanto delle scale, possiamo concentrare tutta l’attenzione sulla sua capacità di camminare. Oppure possiamo accorgerci che quelle scale sono una caratteristica dell’ambiente e che una rampa modifica concretamente ciò che quella persona può fare.

Nel lavoro accade qualcosa di simile, anche se le barriere sono spesso meno visibili.
Pensiamo a una riunione in cui bisogna intervenire velocemente per prendere parola. A un open space rumoroso considerato semplicemente “l’ufficio”. A una comunicazione prevalentemente orale. Alla capacità di cambiare attività continuamente descritta come flessibilità. Alla risposta immediata interpretata come disponibilità e professionalità.

Nessuna di queste modalità è necessariamente sbagliata.

Il problema nasce quando smettiamo di considerarle scelte organizzative e cominciamo a trattarle come il modo normale, naturale o corretto di lavorare.

È qui che entra in gioco il paradigma della neurodiversità. La neurodiversità descrive la varietà dei funzionamenti neurologici e cognitivi umani e mette in discussione il passaggio dalla maggiore frequenza statistica alla norma: ciò che è più tipico non diventa automaticamente ciò che è più giusto.

Il termine neurodivergente non è una categoria diagnostica. È un termine nato all’interno del movimento e del paradigma della neurodiversità per nominare quei funzionamenti che divergono da ciò che viene assunto come norma.

Quella norma ha anche un nome: neuronormatività.
Parliamo di neuronormatività quando alcune modalità di attenzione, comunicazione, relazione, apprendimento o autoregolazione, vengono considerate implicitamente corrette, mentre altre devono essere spiegate, giustificare o rese meno visibili.
Persino comportamenti molto semplici possono essere letti attraverso questa lente: stare fermə mentre si ascolta può essere interpretato come attenzione, mentre muoversi o compiere movimenti ripetitivi può essere letto come distrazione, anche quando per quella persona è proprio un modo che sostiene l’attenzione.

Nel lavoro questa norma si trasforma facilmente in criteri di professionalità.
Chi risponde subito è coinvoltə.
Chi parla molto in riunione partecipa.
Chi sopporta continue interruzioni è flessibile.
Chi riesce a concentrarsi nello stesso ambiente di tuttə è autonomə.
Ma questi criteri non descrivono necessariamente la qualità del lavoro. Descrivono un certo modo di funzionare che abbiamo imparato a considerare standard.

Parlare di neurodivergenza nelle organizzazioni significa quindi anche vedere le regole, spesso invisibili, con cui abbiamo costruito il lavoro.
Perché anche i dati cambiano significato a seconda della lente con cui li guardiamo.

Neurodivergenza e diagnosi: perché l’HR non può semplicemente contarle

Se vogliamo capire quante persone neurodivergenti lavorano in un’organizzazione, potremmo partire da un dato apparentemente semplice: quante persone hanno una diagnosi?

Ma neurodivergente non è una categoria diagnostica, ma un termine politico e sociale legato al paradigma della neurodiversità (lo spiego meglio in questo articolo).
E poi anche quando parliamo di condizioni per cui esiste un percorso diagnostico, quel percorso non è ugualmente accessibile né avviene necessariamente nello stesso momento della vita.
Alcune diagnosi arrivano tardi, anche in età adulta, quando una persona ha già trascorso anni a costruire strategie per adattarsi ai contesti in cui vive, studia e lavora.
È un aspetto particolarmente importante perché ciò che osserviamo dall’esterno non coincide necessariamente con la fatica necessaria per ottenere quel risultato.

Il numero delle diagnosi, quindi, non fotografa con precisione la neurodivergenza presente in una popolazione.

Ma per chi lavora nelle risorse umane c’è un secondo passaggio ancora più importante: anche avere una diagnosi non significa comunicarla sul lavoro.
La disclosure è una scelta. 
Può riguardare la diagnosi oppure soltanto un bisogno: ad esempio, ricevere indicazioni per iscritto, lavorare in un ambiente meno rumoroso, avere più tempo per elaborare una richiesta complessa.

Questa scelta, però, non avviene nel vuoto.
Alcune persone evitano di dichiarare la propria condizione o di chiedere supporto per timore dello stigma o di conseguenze negative. Özbilgin e colleghə individuano i disclosure dilemmas tra le principali barriere alla neuroinclusione: il bisogno di supporto può scontrarsi con la paura di essere giudicatə, discriminatə o consideratə meno adatte al ruolo.

E qui sta il paradosso.
Molti sistemi di accomodamento funzionano così: prima dichiari una condizione, poi puoi accedere al supporto. Ma se dichiararla viene percepito come rischioso, proprio chi potrebbe aver bisogno di un cambiamento può decidere di non chiederlo.

È qui che entra in gioco anche il masking, o il camouflaging: l’insieme di strategie attraverso cui una persona nasconde, compensa o modifica alcuni comportamenti per aderire meglio alle aspettative del contesto.

Sul lavoro il masking può avere una conseguenza particolarmente insidiosa: la difficoltà diventa meno visibile proprio perché la persona sta facendo molto lavoro per renderla invisibile.

Questo può accadere anche attraverso la tecnologia. Hennekam, Walkowiak e Szulc parlano di digital masking: strumenti di supporto o tecnologie assistive possono permettere di compensare alcune difficoltà senza renderle visibili all’organizzazione.
Le tecnologie possono essere molto utili, e possono anche essere utilizzate in un’ottica abilitante, come ho scritto in questo articolo. Ma il punto è interessante: se la persona acquista autonomamente gli strumenti, modifica da sola il proprio modo di lavorare e riesce così a rispettare lo standard atteso, l’organizzazione può non accorgersi mai della barriera che ha prodotto quel bisogno.

Nel loro studio su 30 lavoratorə neurodivergenti in Francia, Hennekam e colleghə mostrano proprio questo doppio effetto: le tecnologie possono aumentare autonomia e accessibilità, ma possono anche rendere la neurodivergenza ancora più invisibile e ridurre la probabilità che vengano attivati supporti organizzativi.

E questo ci riporta al problema di partenza.
Se aspettiamo che una persona abbia una diagnosi, scelga di comunicarla, si senta sicura nel farlo e sappia che cosa chiedere, stiamo mettendo gran parte del lavoro dell’inclusione sulle sue spalle.

C’è un’altra possibilità: ridurre alcune barriere prima che qualcunə debba chiedere un’eccezione. La letteratura più recente suggerisce proprio di rendere alcuni strumenti e accomodamenti accessibili senza subordinare ogni supporto alla disclosure.
Questo non significa che ogni accomodamento debba diventare universale, né che tutte le persone neurodivergenti abbiano gli stessi bisogni. Significa qualcosa di più semplice: non tutte le differenze devono diventare un’eccezione prima di poter essere accolte.

Per questo il numero delle diagnosi in azienda ci dice molto meno di quanto potrebbe sembrare. I numeri restano utili, ma per capire la dimensione del fenomeno, non per fare un censimento aziendale.

Quante persone neurodivergenti ci sono? Cosa dicono i dati

Il 15–20%: una stima, non un censimento

A questo punto possiamo tornare alla domanda da cui siamo partitə: quante persone neurodivergenti ci sono?

La risposta più corretta è: dipende da che cosa intendiamo per neurodivergenza e dai criteri che utilizziamo.
Nella letteratura sul lavoro organizzativo viene citata spesso una stima compresa tra il 15 e il 20% della popolazione mondiale. Hennekam e Follmer riportano questa forchetta facendo riferimento al lavoro di Nancy Doyle del 2020; studi più recenti utilizzano valori simili. È un dato utile, ma va letto per quello che è: una stima, non un censimento.

Özbilgin e colleghə ricordano inoltre che queste stime derivano soprattutto da forme di identificazione medica e diventano più complesse se includiamo dimensioni sociali, culturali e identitarie.

Eviterei quindi di trasformare quel 15–20% nella formula “in ogni azienda una persona su cinque è neurodivergente”. Non possiamo saperlo.
Possiamo però dire qualcosa di più utile: il fenomeno ha una dimensione sufficientemente ampia da non poter essere trattato come un caso eccezionale.

Il divario nel mercato del lavoro

La letteratura descrive per le persone neurodivergenti una maggiore esposizione a disoccupazione, sottoccupazione e minori opportunità di sviluppo professionale. Bias e norme organizzative possono incidere sull’ingresso, sulla valutazione delle performance e sulle possibilità di carriera.

Un dato particolarmente citato riguarda le persone autistiche nel Regno Unito.
Hennekam e Follmer riportano, sulla base dei dati dell’Office for National Statistics del 2021, che il 78% delle persone nello spettro autistico risulta non occupato.
Qui serve però una precisazione. Non è un dato globale sulla neurodivergenza: riguarda persone autistiche nel contesto britannico. La precisazione è importante perché dati riferiti a una specifica condizione o popolazione vengono spesso generalizzati.
Hennekam e Follmer ricordano inoltre che le persone neurodivergenti possono essere escluse già nelle prime fasi della selezione e che gli stereotipi possono ostacolare anche la progressione professionale.

Questo cambia la domanda.

Se alcune persone incontrano maggiori difficoltà nell’ingresso e nella progressione professionale, dobbiamo chiederci anche: che cosa stanno misurando realmente i nostri criteri di accesso e di successo?
Una selezione può dichiarare di cercare capacità di analisi e, nello stesso tempo, premiare chi sostiene bene una conversazione rapida con persone sconosciute.
Una valutazione può dichiarare di misurare i risultati e attribuire valore alla presenza costante, alla socialità o a un particolare modo di comunicare. Di come rendere come rendere un colloquio più prevedibile e accessibile ho già scritto in questo articolo.

Il numero, quindi, ci dice che esiste un divario. E ci invita a guardare come quel divario viene prodotto.

Non esiste “il lavoro da neurodivergente”

C’è poi un altro problema nei numeri: a volte vengono utilizzati per costruire nuovi stereotipi invece di smontare quelli vecchi.
Uno dei più comuni associa neurodivergenza, e soprattutto l’autismo, a tecnologia, informatica, matematica o ingegneria.
Molte delle iniziative di recruiting analizzate da Hennekam e Follmer sono nate infatti in grandi aziende tecnologiche o per ruoli orientati all’IT.
Ma questo non significa che quello sia il “posto naturale” delle persone autistiche.

Acanfora riporta i dati di uno studio di Kirchner e Dziobek del 2014 sugli interessi speciali delle persone autistiche: il 38% riguardava scienze naturali, tecnologia e ingegneria, il 34% le scienze umane e sociali e il 28% ambiti creativi.

Gli interessi sono distribuiti. Così come capacità, preferenze, difficoltà e modi di lavorare.
Dire “le persone autistiche sono portate per l’informatica” può sembrare una narrazione positiva, ma rimane uno stereotipo: crea un nuovo modello a cui conformarsi.

Non possiamo usare una categoria ampia come la neurodivergenza per prevedere automaticamente che lavoro dovrebbe fare una persona.
I numeri possono aiutarci a capire che la neurodivergenza non è marginale e che esistono disuguaglianze rilevanti nel mercato del lavoro.
Ma se li trasformiamo in un modo per classificare le persone, torniamo esattamente al punto da cui eravamo partitə.

Perché non bisogna trovare il posto giusto per “la persona neurodivergente tipo”, ma accorgersi che quel tipo non esiste.

Cosa non possono dirci i dati sulla neurodivergenza

I numeri sono utili quando ci aiutano a vedere la dimensione di un fenomeno. Diventano meno utili quando chiediamo loro di dirci qualcosa che non possono sapere.

Possono mostrarci la dimensione del fenomeno, le barriere nel mercato del lavoro e la fragilità di alcuni stereotipi.
Ma nessuno di questi numeri può dirci chi, dentro una specifica organizzazione, è neurodivergente.
Due persone con la stessa diagnosi possono avere bisogni molto diversi. Due persone senza la stessa diagnosi possono incontrare la stessa barriera. Una persona può aver bisogno di maggiore prevedibilità, un’altra di più autonomia. Una può preferire istruzioni dettagliate, un’altra sentirsi ostacolata proprio da un eccesso di prescrizione.

La categoria può aiutarci a riconoscere che una differenza esiste. Non può sostituire l’osservazione del funzionamento individuale e del contesto in cui quel funzionamento viene richiesto. Ho approfondito in questo articolo il costo cognitivo che può produrre un’organizzazione disordinata.

La domanda utile non è quante persone neurodivergenti abbiamo

Per chi lavora nelle risorse umane, è qui che il dato smette di essere una risposta e diventa una domanda. Possiamo iniziare a chiederci quanto i nostri processi siano costruiti attorno a un unico modo atteso di funzionare.
Conoscere la prevalenza non ci dice se un’organizzazione sia inclusiva. Serve osservare il lavoro e chiedersi: questa pratica funziona perché è davvero necessaria al lavoro, oppure perché siamo abituatə a considerarla normale?

Dobbiamo guardare il lavoro reale, osservare dove si concentrano le difficoltà, dove le persone devono continuamente adattarsi e dove una modifica del sistema potrebbe ridurre una barriera prima ancora che qualcunə debba chiedere un’eccezione.
È questo il limite più importante dei numeri. Ci dicono quanto il fenomeno è rilevante. Non ci dicono come progettare il lavoro.
E soprattutto non possono rispondere alla domanda più utile per un’organizzazione: quali barriere producono i nostri sistemi, e per chi?

Questi dati ci invitano a guardare più attentamente i criteri con cui selezioniamo, comunichiamo, organizziamo tempi, spazi e partecipazione.
Perché occuparsi di neurodivergenza non significa imparare a riconoscere meglio chi è “diversə”. Significa, per prima cosa, imparare a riconoscere le norme che abbiamo smesso di vedere perché ci sembrano naturali, quel “si è sempre fatto così” che a volta è un rifugio confortante, altre, spesso, una gabbia da cui uscire.

Nel prossimo approfondimento partirò proprio da qui: dove entra la norma cognitiva nei processi HR e come possiamo accorgercene nella selezione, nell’onboarding, nella comunicazione e nell’organizzazione del lavoro.