Ripensare l’organizzazione del lavoro: immaginare alternative insieme

C’è una riunione che si ripete ogni settimana. Le persone si trovano, aggiornano il gruppo e tornano al lavoro.
A volte, però, dura troppo. Capita che le informazioni vengano ripetute. Oppure che, qualche giorno dopo, nessunə ricordi chi avrebbe dovuto fare cosa, perché se ne perde traccia.

A un certo punto, qualcunə propone di migliorare quella riunione.

Ma c’è una domanda che spesso non ci facciamo: abbiamo davvero bisogno di quella riunione?
Perché, quando cerchiamo di migliorare il nostro modo di lavorare, interveniamo quasi sempre su ciò che già esiste?
Raramente ci chiediamo se potrebbe esistere qualcosa di diverso.

Se non ti va di leggere questo articolo, puoi ascoltarlo.

Non sono una lettrice ad alta voce professionista, mi scapperà qualche papera e devo ancora trovare gli strumenti giusti.
Ma sto con quello che c’è. E spero possa esserti utile.
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Le abitudini che condizionano l’organizzazione del lavoro

Ogni organizzazione costruisce, nel tempo, un proprio modo di funzionare, abitudini che nessunə ha mai davvero deciso, ma che finiscono per diventare regole scolpite nella pietra, quei famigerati “si è sempre fatto così”.

Le informazioni urgenti si mandano su WhatsApp. Le decisioni importanti si prendono durante le riunioni. Una richiesta va gestita appena arriva. Queste abitudini funzionano molto bene, a volte. Altre producono confusione, interruzioni, informazioni disperse e responsabilità implicite.

Eppure continuiamo a utilizzarle. Perché sono diventate così familiari che abbiamo smesso di considerarle delle scelte, sono pratiche organizzative automatiche.

Questo meccanismo assume un significato particolare quando osserviamo il lavoro attraverso la lente della diversità cognitiva. Molte pratiche organizzative vengono costruite intorno ad aspettative implicite su come comunicare, rispondere e partecipare.
Sono aspettative che possono riflettere una visione neuronormativa del lavoro, nella quale determinate modalità cognitive e comunicative vengono considerate il riferimento naturale per tutte le persone.

Ma non tutte funzioniamo allo stesso modo. Una procedura che per qualcuna risulta immediata può richiedere a un’altra persona un continuo lavoro di interpretazione, attenzione e adattamento.

Il fatto che una modalità di lavoro sia abituale non significa che sia neutra. E soprattutto non significa che sia l’unica possibile.

Immaginare non significa inventare qualcosa dal nulla

Quando parliamo di immaginazione nel mondo del lavoro, rischiamo di associarla subito alla creatività, avere idee originali, pensare fuori dagli schemi. Ma l’immaginazione può essere qualcosa di diverso e, per le organizzazioni, di molto concreto.

Nel paper Neuroinclusion as imagination: from “knowing for” to “imagining with”, Mustafa F. Özbilgin, Cihat Erbil e Nur Gundogdu propongono di considerare l’immaginazione come una capacità collettiva di concepire e sperimentare configurazioni organizzative differenti da quelle esistenti. Non è una possibilità scontata, soprattutto quando il carico mentale e il groupthink restringono le alternative considerate dal gruppo.

Non si tratta di una fantasia scollegata dalla realtà, immaginare non è fantasticare. Piuttosto, la possibilità di osservare ciò che abbiamo davanti e riconoscere che il lavoro potrebbe funzionare diversamente.

Torniamo alla nostra riunione. Se ci chiediamo come renderla più efficiente, miglioriamo una soluzione esistente. Se ci chiediamo quali attività richiedano davvero la presenza contemporanea delle persone, mettiamo in discussione il modo in cui abbiamo definito il problema e la risposta che ne è nata, la riunione stessa.

L’immaginazione comincia anche qui: quando smettiamo di trattare le soluzioni esistenti come se fossero condizioni inevitabili.

Il ruolo della diversità cognitiva nel ripensare il lavoro

Quando proviamo a immaginare un modo diverso di lavorare, da quali esperienze partiamo? Chi contribuisce a definire il problema?

Nel loro paper, gli autori introducono una distinzione importante: quella tra knowing for e imagining with. Il primo approccio presume di conoscere i bisogni altrui e progettare soluzioni per loro. È il knowing for. L’imagining with invece propone di costruire conoscenza e alternative insieme alle persone che vivono le conseguenze di quelle decisioni.

Pensiamo ancora alle riunioni. Per una persona, intervenire durante una discussione può essere il modo più efficace per elaborare un problema. Un’altra potrebbe aver bisogno di conoscere gli argomenti in anticipo, riflettere individualmente e contribuire in forma scritta.

Queste differenze non corrispondono necessariamente a specifici funzionamenti cognitivi. Le preferenze e le necessità variano anche tra persone con lo stesso funzionamento cognitivo e possono cambiare a seconda del contesto. Il punto è che una stessa modalità organizzativa può produrre esperienze molto differenti.

L’esperienza delle persone neurodivergenti è una forma legittima di conoscenza nella progettazione delle organizzazioni. Non perché le persone neurodivergenti siano necessariamente più creative, innovative o capaci di individuare problemi. Ma perché coinvolgere prospettive differenti può mettere in discussione assunzioni a priori che, altrimenti, rimarrebbero invisibili.

Riprogettare il lavoro: riunioni, email e comunicazione

Proviamo allora a osservare la nostra riunione da un’altra prospettiva. Anziché partire dalla necessità di renderla più breve, chiediamoci a cosa serve. Forse il gruppo ha bisogno di conoscere lo stato di avanzamento delle attività, chiarire responsabilità, affrontare problemi e prendere decisioni. Sono funzioni differenti e non è detto che abbiano tutte bisogno dello stesso strumento.

Le informazioni sulle attività in corso, per esempio, potrebbero essere condivise attraverso email strutturate. Ma perché questo funzioni, occorre concordare quali informazioni siano necessarie per permettere a chi legge di lavorare: il contesto, l’attività richiesta, la persona responsabile, le scadenze, i documenti di riferimento.

Bisogna anche decidere dove conservare le informazioni, affinché una decisione possa essere ricostruita senza dover cercare tra decine di conversazioni, soprattutto se si lavora a progetti che durano nel tempo. Le riunioni potrebbero allora diventare spazi dedicati a ciò che richiede davvero un confronto, per analizzare problemi, discutere alternative e costruire decisioni condivise.

Anche i canali di comunicazione potrebbero essere ripensati. Concordare criteri comuni potrebbe rendere più chiaro quando utilizzare un’email, quando una chat e quando sia necessaria una comunicazione immediata, distinguendo le urgenze reali dalle richieste che possono aspettare.

La tempestività richiesta diventerebbe un’informazione esplicita, anziché qualcosa da indovinare. Sono proprio queste ambiguità ad alimentare quello che ho definito il costo cognitivo del disordine organizzativo.

Non stiamo cercando il sistema perfetto. Stiamo cercando un modo di lavorare sufficientemente chiaro, condiviso e modificabile. Perché anche le persone più competenti possono incontrare ostacoli quando i processi di lavoro non le sostengono.

Qui l’immaginazione assume una forma concreta. Significa riconoscere le funzioni che il lavoro deve garantire e chiedersi quali combinazioni di strumenti, tempi e modalità di collaborazione potrebbero sostenerle. Tenendo conto del fatto che le persone hanno modi differenti di elaborare informazioni, comunicare, mantenere l’attenzione e partecipare alle decisioni.

Il risultato non è necessariamente una procedura più complessa. Potrebbe essere una riunione in meno. Un messaggio scritto meglio. Un’urgenza riconosciuta come tale soltanto quando risponde a criteri condivisi.

Dal confronto alla co-progettazione del lavoro

A questo punto potremmo pensare che sia sufficiente riunire le persone e chiedere loro di proporre un’organizzazione diversa del lavoro. Ma la partecipazione, da sola, non garantisce il cambiamento.

Özbilgin e colleghi distinguono la consultazione dalla co-progettazione. Ascoltare le persone su una procedura già definita non equivale a coinvolgerle nella costruzione della procedura stessa. Sarebbe una semplice consultazione.
Oppure possiamo coinvolgere il gruppo fin dall’analisi del problema, rendendo esplicito quali decisioni possono essere condivise e quali responsabilità rimangono in capo all’organizzazione. È questa seconda possibilità che si avvicina al co-design proposto dagli autori.

Un processo nel quale le persone non contribuiscono soltanto a descrivere le proprie difficoltà, ma anche a costruire, sperimentare e rivedere le modalità organizzative che le riguardano. È una prospettiva che ritroviamo anche nella ricerca partecipativa raccontata nel libro Verso organizzazioni neuro-affermative, alla quale ho contribuito: partire dall’esperienza delle persone neurodivergenti per interrogare e riprogettare le pratiche organizzative.

Perché questo accada servono condizioni precise. Occorre:

• riconoscere che le esperienze delle persone costituiscono conoscenze utili
• dedicare tempo e risorse alla partecipazione
• creare condizioni nelle quali sia possibile esprimere prospettive differenti senza conseguenze negative
• verificare gli effetti delle decisioni e mantenere aperta la possibilità di correggerle.

Anche il modo in cui organizziamo la partecipazione conta. Se vogliamo valorizzare funzionamenti cognitivi differenti, non possiamo presumere che tutte le persone riescano a contribuire efficacemente attraverso un’unica modalità di confronto. A volte serviranno momenti di riflessione individuale, contributi scritti, rappresentazioni visive o tempi differenti per elaborare le informazioni.

È anche qui che la facilitazione può assumere un ruolo: strutturare il confronto affinché le prospettive disponibili possano emergere, essere comprese e contribuire alla progettazione.

Ma nessuna tecnica può sostituire la disponibilità effettiva a rivedere le proprie decisioni.
Un’organizzazione può organizzare un laboratorio partecipativo e continuare a mantenere intatte tutte le proprie abitudini. Può anche scegliere di sperimentare una procedura condivisa, osservarne il funzionamento e modificarla alla luce delle difficoltà incontrate. Nel primo caso il cambiamento non esiste, nel secondo caso invece ci si apre alla possibilità di continuare a imparare.

Quello che ancora non riusciamo a immaginare

Torniamo alla riunione settimanale. Forse, dopo aver osservato come funziona davvero il lavoro, scopriremo che quella riunione è necessaria. Magari servirà modificarne la struttura, preparare meglio gli argomenti o prevedere modalità differenti di partecipazione. Oppure scopriremo che alcune sue funzioni possono essere svolte in altri modi.
In entrambi i casi, la differenza è aver riconosciuto che il sistema esistente può essere cambiato.

Le organizzazioni hanno bisogno di procedure, criteri e accordi comuni. La chiarezza che producono permette alle persone di orientarsi e collaborare. Ma quelle regole devono poter cambiare quando non rispondono più alle esigenze del lavoro e delle persone.

L’immaginazione, in questa prospettiva, non è una fuga dalla realtà. È un modo per osservarla senza considerare immutabile tutto ciò che ne fa parte.

Allora, ti chiedo: quanti altri modi di lavorare non abbiamo ancora immaginato, semplicemente perché non abbiamo coinvolto le persone che potrebbero aiutarci a vederli?

 

In foto: Têtes superposées (Teste sovrapposte) di Francis Picabia.